GMOペイメントゲートウェイ（以下、GMO-PG）は、EC、FinTech、IoT、キャッシュレス、グローバルという5つの重点領域において、総合決済関連サービス及び金融関連サービスを提供する業界のパイオニアだ。1995年の創業以来、新しい事業を次々と提供してきた同社が、今、改めてそのアクセルを深く踏み込んでいる。見据えているのは、まさに決戦前夜ともいえるグローバルなFinTech市場──。村松竜副社長と伊藤慎悟執行役員が、戦いの覇者となるために必要なマインドを語り合う。
合戦の夜明け前、勝敗を分けるのはスピード
村松 FinTechという言葉が注目されるようになってから、3年ほど経ちました。どうすれば本格的に国民生活を変えるほどのものを生み出せるのか。模索がずっと続いており、大手金融機関、ベンチャーとプレーヤーが出揃ってきました。
たとえば、日本戦史最大の合戦となった「関ヶ原の戦い」には、日本中のほとんどの大名が参加しましたが、FinTechの領域もまさに同じ状況。今は合戦当日の朝6時くらいでしょうか。みんなが陣に着き、これから本格的な戦いの火蓋（ひぶた）が切られる段階です。
伊藤 この戦いに自分がどの陣営から参加するのかも非常に重要です。大手企業からなのか、ベンチャーからなのか。私は大学卒業後メガバンクに入り、18年間勤めた後、2年半ほど前にGMO-PGに参画しました。
時代が大きく変化する今、お客様によりよいサービスを提供し、社会にインパクトを与える仕事がしたいと思ったとき、既存の仕組みや手続きを重視する大組織では、なかなかニーズに対応できません。もっとスピードを上げて柔軟に働きたい。そう、思ってここに来ました。
GMO-PGはスピード感を持つ一方で、創業から決済領域で培ってきた実績やお客様の基盤、多くのビジネスパートナーとの関係も備えています。立ち上げたばかりのベンチャーでは難しい取り組みも、GMO-PGだったらできる。その両面のよさをすごく感じています。
世界に挑戦するのは今しかない
村松 そして日本だけでなく、世界的に見ても、まさに今が陣取り合戦の佳境。我々は現在、アメリカ、東南アジア、日本の3極に注力してビジネスを展開していますが、それぞれの動きはまったく違っていて、変化も激しい。
製造業の時代には日本から名だたる世界的メーカーが多く生まれましたが、その後、サービス業では激減し、ネットサービスにおいてはほとんど誕生していません。
3年ほどの間に勢力図が固まっていくでしょう。このような潮流は、10年、20年に1度しか起こらないので、挑戦するなら今しかないという局面。
私は今、海外事業を推進するためシンガポールを拠点にしていますが、世界的に中国の影響力が大きくなっていることを非常に感じます。みなさん、「Alipay」「WeChatPay」そして「深セン、深セン」と言っている。この勢いの中において、我々がどう立ち向かえるのか。
国と国を緩やかに結び、世界を面にする
村松 我々の海外展開の方向性は2つ。1つは、世界中にアンテナを張って最先端のものを見つけてくるイノベーションセンターの役割。もう1つは、主にアジアでビジネスを生み出していくグロースセンターの取り組みです。
アジア各国における、主な投資・事業ポートフォリオ。国の状況に合わせた最適なポートフォリオを展開。
数字は名目GDP概算。
今、アジアで合計20社ほどのFinTechベンチャーへの投資や提携をしていますが、そのなかでも力を入れているのが膨大かつ深い消費者接点を持っている銀行の支援ビジネスです。
決済サービスは、使っていただく「人」と「場所」の両方がないと成り立たない。今、8万ショップに当社の決済サービスを使っていただいているので、ここからは銀行を通して使う人を増やしていきたいと思っています。
世界的に見ると、Apple PayやAlipayなど、BtoCで有名な決済サービスはたくさんありますが、実はBtoBで大きく成功している会社は、まだほぼありません。
なぜかというと、各国のローカル色が非常に強い領域だから。国ごとに覇者がいて、その覇者同士がせめぎ合っているわけです。つまり、国ごとにそれぞれ別のビジネスを作っていかなければいけない。我々はここに本気で取り組んでいます。
たとえば、2年前にはマレーシアの覇者といえる会社をグループに迎えました。これによってマレーシアの銀行の95％が当社のお客様になりました。そして彼らを通じて今度は別のアジアの国でもビジネスを生み出していく。
その上で、相乗効果を出すために拠点と拠点をつないで、点を線にし、そして線を面にしていく。ローカルtoローカルの緩やかな連合体をアジアで作りあげることをイメージしています。
新規事業を成功させるための2つの条件
村松 加えて、我々の強みは、対面決済とオンライン決済、そして後払いやデータを活用した与信サービスなど、FinTech領域において総合的な事業を展開していること。それぞれに相関関係があるので、大きなシナジーが生まれ、早くビジネスを回すことができる。
もちろんこれは決して一朝一夕に成し得たことではなく、これまで培ってきた事業創造力や営業力が基盤となっています。
伊藤 私が転職して最初に取り組んだのも新規事業の拡大でした。すでにスタートしていたトランザクションレンディング事業の社内体制整備や制度構築、基盤づくりなど、ビジネスと管理の攻守のバランスをとるような仕事を担当しました。銀行で身につけた会計やビジネス法務の知識が、ここではすごく生かせた。
村松 ここに伊藤を抜擢したのには理由があります。イノベーションにはいくつかの要件がありますが、大事なのは「0から1の発明」と「1を10にするエクスパンション」の行為が伴っていること。
我々の会社にはゼロイチが得意な人はたくさんいますが、それだけでは事業が広がらない。大手金融機関出身でイノベーションマインドも兼ね備えた伊藤はぴったりでした。
伊藤 1を10にすると、会社や社会により大きなインパクトを与えることができます。
そして今、私は決済業務管理部門を管轄し、主に内部の業務効率化をミッションにしています。新規事業は非常に大事ですが、業務効率化によっても同じくらいのインパクトを出せる。
村松 これは単なる合理化ではなく、経営として非常に期待値が高い取り組みです。
お客様に対するイノベーションの提供とはまた別のところで、我々の経営基盤をアップグレードしていく。これが企業の競争力そのものとなり、ここができる会社とできない会社では、歴史に残るか残れないかという雲泥の差がつくと思っています。
「自分で椅子を作れる」環境の魅力
伊藤 大きな組織ではなかなか味わえなかったビジネスをダイナミックに動かしている感覚を得られるところが、まさに今の仕事の醍醐味です。昨年は、社長と村松と共にヨーロッパのIRに同行し、海外からの期待値の高さを感じました。
村松 IR担当ではない事業部門のメンバーが海外の機関投資家から1週間、質問を浴び続ける経験は大きな組織にいるとそうそうできないでしょう。なおかつ、社長ともずっと経営の議論をする。この距離の近さもGMO-PGの特徴です。
伊藤 IRだけでも忙しいのに（笑）、突然「この期間に、何か提案しろ」と社長から宿題が飛んできて資料を作って提案すると、その場で「いいね！」となって実現に向かって動き出す。このスピード感は本当におもしろいですね。
村松 ここではすぐに「おお、いいな。じゃあ、いつまでにやれる？」と言われちゃうからね（笑）。
我々はやはり「やりたいこと」が明確にある人と働きたい。今、新規事業がどんどん生まれていますが、人がアサインできなくて諦めることも本当に多いんです。
事業も組織も急速に拡張していて、椅子の奪い合いとは正反対の状況。どんどん椅子は増えているのに、座る人がいなくて困っている。
伊藤 それに、この会社にいると自分で好きな椅子を作れるんです。自分で事業を生み出せば、そこに座ることができる。
GMO-PGには「全員社長主義」「他責も自責」という言葉があります。これはつまり、会社で起こったことはすべて自分事として捉えるということ。活躍している人を見ても、この会社で行うことは全部、自分が責任を持つというマインドを持った人ばかり。
村松 まず自分で考えて、自分で行動すること。そうすれば、おのずと結果はついてくる。新規事業、海外の新拠点、グループ会社の社長、どんなポジションだって作れる。ぜひ、自分の椅子を作って座りたいという方の挑戦をお待ちしています。
（構成：尾越まり恵 編集：樫本倫子 デザイン：星野美緒）
本記事はNewsPicks Brand Designの制作のもと、2018/7/9にNewsPicks上に掲載されたものです。
